Bankéř první volby, aneb co lze očekávat od nového GŘ České spořitelny

Jste známým fandou fotbalu. Chodíte si s kolegy občas zahrát?

Naposledy jsem hrál před několika lety. Myslím si, že nyní bych byl pro své kolegy nebezpečný. Nechci nikomu ublížit.

Ve spořitelně ale máme dobrý fotbalový tým, hráči jsou mnohem lepší než já. Jsou to opravdu profesionálové. Děláme každoroční turnaje, kde spolu velmi tvrdě soupeří kolegové z různých částí banky. Nemůžeme tím však bohužel trávit většinu času, vzhledem k tomu, že máme jako banka ambiciózní plány. Po fotbalovém víkendu musíme všichni opět do práce.

Působil jste zde na přelomu tisíciletí, jak se vám jeví Česko s odstupem?

Byl jsem pryč tři roky, což není tak moc. Nepřipadá mi, že se Česká republika zásadně změnila, spíše se čím

dál tím víc stírají rozdíly mezi novými členskými státy EU a původní unijní patnáctkou. Jediné, co mě překvapilo, je, jak výrazně se tu zhoršila dopravní situace.

Vrátil jste se do České spořitelny po tříleté pauze. Zaznamenal jste nějakou větší změnu?

Jsem opravdu příjemně překvapen, jak velký posun prodělala banka v relativně krátkém čase. Vděčíme za to skvělým lidem, kteří u nás pracují, a celému manažerskému týmu.

Pracujete se stejnými lidmi, nebo se chystáte k obměně managementu?

Máme mnoho manažerů, kteří odcházejí do skupiny Erste Bank. Takže jsme v podstatě nuceni stále získávat nové manažery. Snažíme se je především vybírat uvnitř banky, současně monitorujeme pracovní trh a oslovujeme ty nejlepší.

Tým, který banku vede, se osvědčil v minulých letech, kdy spořitelna procházela významnými změnami. A zde stejně jako ve fotbale platí, nikdy neměň vítězný tým.

Už jste se seznámil se všemi zaměstnanci?

Máme přes deset tisíc pracovníků, takže to bohužel není možné. Snažím se ale být s našimi lidmi v úzkém kontaktu, jezdím po pobočkách, mluvím s nimi. A musím mluvit česky, to mi stále dělá obtíže. Jsem velmi slabý v gramatice, ale když hovořím s kolegy na pobočce, je jim to jedno. Naopak je důležité, že si s nimi mohu promluvit jejich jazykem.

Kde vidíte Českou spořitelnu za pět let?

Chci, aby byla pro všechny bankou první volby.

To už ale je.

Jen od loňského roku. Prošli jsme velkou transformací, dosáhli jsme plánovaného podílu na trhu. Nyní máme před sebou zavedení amerických a evropských standardů. Chceme se stát nejrespektovanější " bankou v této zemi i v celém středoevropském regionu.

Na jaké oblasti se chcete zaměřit? Stále mluvíte o retailu, budete posilovat i v oblasti obsluhy firem či municipalit?

Ve všech zmíněných oblastech jsme tradičně aktivní. Naším cílem není provést převrat v dosavadní strategii nebo velké změny v zaměření. V každém případě chceme být poskytovatelem služeb číslo jedna pro všechny naše klienty.

Chystáte expanzi? Nábor zaměstnanců, otevírání nových poboček?

Otevřeme nové pobočky, budou ale zaměřené na určitý segment klientů a na určitý typ produktů. Vedle toho jsme vybrali několik lokalit, kde roste počet obyvatel a kde se otevírají či koncentrují podniky. Stále ještě nejsme všude tam, kde bychom rádi byli. Některá místa již máme vybraná, další testujeme.

Máme v plánu v dalších třech až pěti letech otevřít zhruba třicet nových poboček. Některé z nich budou úzce specializované. Záleží na tom, nakolik se nám podaří vybrat a umístit je v atraktivních lokalitách. V současné době máme v České republice zhruba 650 poboček, největší pobočkovou síť. Nemáme tedy urgentní potřebu expandovat.

Pro každou pobočku budeme potřebovat zhruba deset zaměstnanců. Záleží na tom, jaký typ služeb v ní budeme poskytovat. Takže se lze jednoduše dopočítat, že v průběhu několika let budeme potřebovat oproti dnešku sto až tři sta nových zaměstnanců.

Nedostatek kvalitních lidí je téma, o němž se stále mluví. Máte jim co nabídnout?

V současné době jednoznačně pomáhá, když firma investuje do lidí. Musíme pro to být atraktivním zaměstnavatelem, to se nám prozatím daří. Letos jsme dokonce dostali ocenění nejlepšího zaměstnavatele v Praze a druhého nejlepšího v zemi. Chceme si tuto pověst udržet, abychom mohli získat ty nejlepší.

Budoucí zaměstnance přitahuje fakt, že jsme úspěšnou společností a že s námi mají dobrou perspektivu. Našim lidem pak nabízíme řadu vzdělávacích programů a šanci dalšího růstu. Máme dobrou firemní kulturu a dobré pracovní prostředí.

Vaše firemní kultura je rakouská, česká nebo americká? Spořitelna měla řadu ředitelů, který z nich zanechal největší stopu?

Naše firemní kultura je středoevropská. Jsme v Česku, ne v Rakousku nebo v USA. Stále ale pracujeme na jejím zlepšení. Chceme-li se jako banka dále rozvíjet, musíme provést řadu změn. Jsou to interní věci, které nejsou zvenčí patrné. Pro chod banky jsou však nezbytné a v budoucnosti se projeví i navenek.

Každopádně nejde o žádný převrat, je to kontinuální proces. Mění se prostředí, mění se zákazníci a jejich očekávání, i my se proto musíme měnit. Tak, jak se pracovalo před dvaceti lety, se dnes pracovat nedá. Dnešní styl řízení je zcela odlišný od forem řízení před patnácti, dvaceti lety. To je to, o čem mluvím, když mluvím o změnách ve firemní kultuře.

O kolik chcete zvýšit počet klientů?

V oblasti retailového bankovnictví na trhu vedeme. Pro nás je důležité získat každý rok tolik nových klientů, abychom si tuto pozici udrželi. V každém segmentu retailu i dalších zákazníků máme jiné plány růstu.

Chystáte expanzi v době, kdy se mluví o přehřátí ekonomiky a o konci úvěrového boomu. V čem vidíte perspektivu?

Když se podíváte na potenciál v bankovnictví v České republice a srovnáte jej se západní Evropou, zajímalo by mě, jak ti, kteří hovoří o přibrzdění ekonomiky, definují růst. Loni jsme byli svědky čtyřiceti až padesátiprocentního růstu hypoték. V zahraničí se nárůst tohoto typu úvěrů pohybuje mezi třemi až pěti procenty. Nemyslím si, že vyhlídky jsou nějak pesimistické. ČR je uprostřed úvěrového boomu. Lidé si kupují domy, spotřební zboží. Vidíme i nadále velkou příležitost pro úvěry i hypotéky. Vývoj české ekonomiky a příjmů ale také povede k tomu, že lidé budou mít více peněz, které budou chtít uspořit a investovat.

A to v jakém horizontu?

Mluvíme o nejbližších třech až pěti letech. Vidíme velký potenciál v investičních" fondech, produktech životního pojištění, podle typu penzijní reformy to mohou být i penzijní fondy. Zájem bude o vše, co naše klienty zabezpečí do budoucna, na stáří.

Máme produkty pro všechny věkové skupiny. I mladí lidé si začínají spořit na důchod, neboť čím dřív začnou, tím méně stačí investovat. Výběr produktů záleží na příjmech a na spotřebitelských zvyklostech. Někteří si chtějí koupit auto hned, tak potřebují úvěr. Někdo jiný si řekne, že raději počká. A místo spotřeby investuje.

Nedávno jste založili nemovitostní fond. Není to trochu ukvapené v době, kdy se hovoří o realitní bublině?

Nemyslím si, že je realitní trh přehřátý. Vidíme sice rychlý růst cen, ale ceny na realitním trhu nejsou přehnané. Investice do nemovitostí jsou stabilní. Dáváme peníze do budovy, která vynáší stabilní nájem a navíc se zhodnocuje. Investor sice nevydělá ohromující zisk, ale na druhou stranu zde nehrozí ohromující ztráta.

Bankovní poplatky jsou stále horké téma pro politiky a i pro klienty. Můžete říct, jaký bude jejich vývoj v České spořitelně?

Bankovní poplatky se na našem celkovém zisku podílejí zhruba třiceti procenty. Což je ve srovnání se západní Evropou docela málo, například v místě mého bývalého působení v bance v Salzburku to bylo 40 procent. Tamní klienti dělali méně transakcí a více investovali. Obecně poplatky záleží na zemi působení, někde se neplatí nic z běžného účtu, ale banka nevyplácí žádné úroky z vkladů. Banky mají náklady na systémy, na transakce a na další. Když mluvím o poplatcích, musím si uvědomit náklady a profil finančních služeb. Oblasti, za které banky vybírají poplatky, se mění. Některé poplatky zanikají, vedle toho vznikají nové zpoplatněné služby a produkty. Nyní jsme například zavedli nové produkty na běžných účtech, kdy si klienti mohou vybrat, co chtějí a za jakou cenu.I proto si myslím, že se diskuse kolem poplatků neubírá tím správným směrem. Otázka zní, jakou chci dostat protihodnotu za své peníze? Zákazníci jsou ochotni platit za naše služby, pokud si mohou vybrat, za co budou platit. To je moderní a inovativní přístup, a tak by měla vypadat diskuse.

Každou chvíli se omlouváte klientům, neboť kvůli výpadku informačního systému nefungují bankomaty, internet banking atd. Nechcete víc investovat do této oblasti?

Do systémů investujeme neustále a budeme v tom pokračovat. Máme mnoho inovací, chceme neustále zlepšovat služby. Otázka je, zda se vyplatí investice do systému, který klient nepřijme. Proto se ptáme našich klientů, děláme marketingové průzkumy na téma, jaký druh inovací požadují, a teprve poté do této oblasti investujeme.

V příštím roce nastartuje reforma veřejných financí. Dotkne se tato skutečnost nějak banky a jejích klientů? Budete zvyšovat poplatky kvůli vyšší dani z přidané hodnoty?

Za své služby nebudeme účtovat více, protože se DPH přímo do našich poplatků nepromítá. To nás víc trápí dražší elektřina. Ale vážně, každá reforma má své klady a zápory. Pro nás je důležité, že se sníží korporátní daň a zjednoduší účetnictví DPH v rámci skupiny.

Gernot Mittendorfer (43) vystudoval univerzitu v Linzi a Webster Univerzitu ve Vídni, kde získal titul MBA v oblasti financí. Do Erste Österreichische Spar-Casse Bank nastoupil v roce 1990. Roku 1997 byl jmenován do představenstva Sparkasse Mühlviertel West Bank. V roce 1999 se stal členem představenstva Erste Bank Sparkassen (ČR), byl odpovědný za retailové bankovnictví. V letech 2000-2004 byl členem představenstva České spořitelny odpovědným za korporátní bankovnictví, poté se stal generálním ředitelem Salzburger Sparkasse (člen skupiny Erste Bank). Na tuto funkci rezignoval a od 31. května 2007 je předsedou představenstva a generálním ředitelem České spořitelny.

Nástup Gernota Mittendorfera do čela České spořitelny nevyhnutelně doprovázelo srovnání s jeho mediálně charismatickým předchůdcem.

Jack Stack se na počátku kariéry projevil jako nelítostný reorganizátor, který neváhal propustit ze spořitelny tisíce lidí. Výrazně zkrátil pracovní dobu poboček a všem klientům vysvětlil, že je pro jejich dobro nechodit a trávit tam hodiny ve frontách. Lepší je telefonovat. To, že o pár let později začal pobočky obnovovat a prodlužovat pracovní dobu, už spořitelna tak halasně neavizovala, ale i v tomto případě šlo evidentně o dobro klientů.

V době, kdy banky válčily s ministerstvem financí na téma bankovní poplatky, se Jack Stack přiklonil jednoznačně na stranu poplatků. Vysvětlil svůj postoj jednoduše: banka nabízí služby a nechá si za ně zaplatit. V žádném případě nejde o charitu.

Velmi výrazně se Stack podílel i na společenském životě včetně akcí Money klubu České spořitelny. Jeho manželka v rámci klubu založila a vedla dámskou sekci. Manželky význačných mužů české ekonomiky se v době, kdy jejich protějšky absolvovaly akci klubu, vzdělávaly na návštěvě různých zajímavých míst po celé České republice.

Jack Stack byl znám svými výbušnými a často na efekt přesně promyšlenými gesty, kdy na sobě například trhal trička s logem konkurence. Závěr svého působení v České republice okořenil rozlučkovou písní, která se stala hitem a vyvolala rozruch v celé české společnosti.

Od Gernota Mittendorfera, kterému zkráceně říkají Mitty - už proto, že pochází z "klidného" Rakouska, se obdobná gesta neočekávala. Hlavní komentáře v médiích se v podstatě shodovaly v tom, že jde sice o profesionála, ale asi ničím nepřekvapí.

O to větší údiv nastane při osobním setkání. Místo rezervovaného šéfa nás přivítal usměvavý hostitel, oblečený na žádost redakce do fotbalového dresu. Na rozdíl od Stacka, který považoval za normální, že všichni mluví anglicky, Gernot Mittendorfer hovoří plynně česky. Dává tím mimo jiné najevo, že si váží země, v níž pracuje a že chce místu svého působení porozumět tak, jak mu cizinec bez znalosti jazyka rozumět nemůže. A po setkání s ním je jasné, že česko-rakouské vztahy nejsou jen o Temelínu a zablokovaných hranicích, ale i o společných vlastnostech, názorech a vizích.

Má jasno, co chce s bankou udělat. Na rozdíl od svého předchůdce ho nečeká restrukturalizace nehybného kolosu v dynamickou banku, ale upevnění přední pozice na trhu, což je nakonec těžší než převrat. Ještě složitější však bude udržet dvouciferný růst zisku, na což si akcionáři rychle zvykli.