Vlna velkých změn klíčové a talentované zaměstnance neodradila

HVB Bank a Živnostenská banka v ČR se spojily v UniCredit Bank, součást mezinárodní finanční skupiny UniCredit Group. Fúze vždy klade mimořádné nároky na zdárné zajištění integrace kultur, procesů, struktur a zejména na stabilizaci klíčových zaměstnanců. Nepřijít v bouři změn o ty nejkvalitnější lidi, motivovat je, aby dál rádi pluli na nové lodi a úspěšně čelili konkurenci, je naprosto stěžejní záležitost.

Fúzí vznikla nová banka s novou obchodní strategií. V důsledku toho jsme museli v obou spojujících se společnostech přehodnotit naše HR politiky a nástroje tak, aby pomáhaly naplnit tuto novou strategii a obchodní cíle. Definovali jsme kompetenční model nové banky, nastavili její organizaci, popsali a ohodnotili pracovní pozice ve společné struktuře a stanovili jsme požadavky na ně. Pak jsme tuto strukturu naplnili zaměstnanci z obou bank zcela originálním staffing procesem, definovali jsme nový způsob stanovování cílů a hodnocení kompetencí a to vše jsme propojili do sjednocené politiky odměňování. Definovali jsme nové zaměření tréninku a rozvojových programů tak, aby rozvíjely to, co nová banka potřebuje. Domluvili jsme se s odborovou organizací, o co nám jde v oblasti zaměstnaneckých benefitů, a domluvené záměry jsme zrealizovali - dost velká změna pro hodně zaměstnanců.

PILÍŘE HR STRATEGIE A ZÁKLADNÍ HODNOTY

Museli jsme se také věnovat HR útvaru jako takovému - vytvořit jeden tým, sjednotit IT systémy, optimalizovat procesy. Optimalizace procesů se ukázala jako nejpracnější. A hlavně, definovali jsme s představenstvem banky 4 pilíře naší HR strategie v nové bance, kterou jsme nazvali "4P", aby se to dobře pamatovalo:

> Příležitost pro autonomní zaměstnance
> Produktivita práce
> Podmínky pro zaměstnance
> Přijetí nové kultury

Toto vše byly činnosti, které jsme měli "v rukách". Mohli jsme je ovlivňovat, plánovat, řídit. Důležitým vodítkem v procesu integrace obou bank pro nás byla Charta integrity skupiny UniCredit - našeho společného vlastníka. Tento klíčový dokument definuje základní hodnoty skupiny Unicredit, kterými se každý zaměstnanec skupiny musí řídit:

> Poctivost
> Transparentnost
> Respekt
> Vzájemnost
> Svoboda
> Důvěra

Šlo především o to je pochopit, umět je uplatnit v každodenním kontaktu s kolegy, klienty a prostředím, ve kterém banka působí. Průběžně jsme zaměstnancům vysvětlovali smysl nové strategie a nových hodnot, vyjasňovali si s nimi změny, které přicházejí a ještě přijdou, hovořili jsme s nimi otevřeně o pochopitelných reakcích, které v nich změny vyvolávají a jak se dá přes to nejisté přejít a to vše nové postupně přijmout. Připravili jsme nové e-learningové programy, ve kterých mohl každý zaměstnanec najít např. "Tahák pro období změn" nebo "Kompas", jak proplout "Labyrintem změn" od jejich původních bank, kde pracovali, do té nové, kterou sami pomáhají tvořit.

JAK VYTVOŘIT ŽÁDOUCÍ KULTURU?

Kulturu nelze zavést nějakým předpisem, politikou, proškolením. Je možné ji směrovat, ale je to jako tahání za tenké nitě - uděláte rychlejší pohyb, nit se přetrhne a ztrácíte kontrolu nad pohybem, v němž neustále je. Jako úspěch se dá označit, když se podaří vytvořit pro ni jakýsi "koridor" - vytyčit směr a hranice, co lze, a co již není přijatelné. Chce to hodně času a přemýšlení, schopnost naslouchat a otevřenou mysl. Základní směr, kudy povede ten "koridor", stanovilo spojené představenstvo nové banky. Odjelo na dva dny mimo telefony a schůzky a diskutovalo o tom, jaká bude nová banka. A na všech manažerech pak bylo, aby svým příkladem lidem ukázali, jaká kultura je v nové bance žádoucí.

Například otevřená komunikace a svoboda jsou dvě zcela zásadní hodnoty kultury UniCredit Bank. Každý má právo svobodně vyjádřit svůj názor. Ne každý to umí a ne každý takový názor umí přijmout. O názorech se otevřeně diskutuje. Pro někoho samozřejmé. Není ale již tak samozřejmé, že k svobodě a otevřené komunikaci patří i svoboda zodpovědného pracovníka přijmout nakonec po vší té otevřené komunikaci rozhodnutí. K tomu je potřeba umět pracovat s další hodnotou a tou je respekt.

CO PŘINESLY NÁZORY ZAMĚSTNANCŮ

Na začátku procesu fúze jsme v obou bankách provedli průzkum názorů zaměstnanců na kulturu banky, ve které pracují. Změřili jsme pomocí jasně definovaných kriterií, v čem je kultura v našich bankách shodná, a kde se lišíme. Vysvětlili jsme to zaměstnancům, mj. i pomocí velmi zajímavého interaktivního nástroje, tzv. Strategické mapy. Provedli jsme fúzi podle našeho nejlepšího vědomí a svědomí a snažili jsme se to, jak v bance jednáme a jak se k sobě chováme, udržet ve stanoveném "koridoru". Je na zaměstnancích, aby posoudili, jak se změnila naše firemní kultura. A oni to dělají - k proběhlým změnám se otevřeně vyjádřili v dalším zaměstnaneckém průzkumu, který proběhl těsně po fúzi.

Na jeho základě jsme definovali tři oblasti, kterým se chceme do dalšího průzkumu, který bude za rok, intenzivně věnovat. Jsou to PROCESY, IMAGE a ROZVOJ. Vyzvali jsme kolegy, ať se nad rámec svých pracovních povinností přihlásí do pracovních týmů a zajistili jsme jejich návrhům maximální podporu představenstva banky. Přihlásili se a v současnosti intenzivně pracují. Máme dostatek zájemců z řad zaměstnanců, kteří se aktivně podílejí na dotváření naší firemní kultury. Zaslouží si naše poděkování.

FINANČNICTVÍ: TALENTY NAD ZLATO

Nejnovější globální průzkum společnosti The Boston Consulting Group k talent managementu ukázal, že zejména v oblasti finančnictví je celosvětovou prioritou boj o Talenty. Zatímco jiné segmenty mají priorit několik, finanční segment má právě jen tuto jedinou. Zvláštní? Nevím, ale potvrzuje se to denně v praxi. Stále více času věnujeme tomu, kteří zaměstnanci mají pro naši banku zajímavý potenciál, jak je získat, rozvíjet, udržet a jak řídit jejich kariéru.

Před fúzí si tyto otázky začaly klást obě banky. Hned na počátku procesu integrace jsme nominovali zaměstnance do programů nazvaných Talenty a Klíčoví zaměstnanci. Pomohly nám stabilizovat naše lidi, o které jsme v žádném případě nechtěli přijít. Velmi jsme přivítali, že skupina UniCredit si byla vědoma této priority také a bleskově vyvinula velmi zajímavé a excelentně řízené programy pro speciální skupiny zaměstnanců na mezinárodní úrovni. Stačilo jen lokální a globální iniciativy propojit. Máme teď zaměstnancům skutečně co nabídnout.

KOMPETENCE, VÝKON A POTENCIÁL: SPOJITÉ NÁDOBY

Pracovní pozice v bance obsazujeme zásadně podle toho, jaké má kandidát kompetence (znalosti, dovednosti a chování) a jaký podává výkon, jaké jsou výsledky jeho práce. Při výběru zaměstnanců tedy věk, pohlaví, rodinná situace apod. nehrají sebemenší roli. Přitom ale nejkompetentnější zaměstnanci, kteří podávají vysoký výkon, nemusejí mít největší potenciál pro další kariérový růst. Mohou být těmi "tahouny", "pilíři", na kterých stojí výsledky banky a její kultura. Pro banku jsou nesmírně cenní a banka je odměňuje a stabilizuje.

Tam, kde se k vysokému výkonu přidá ještě zajímavý potenciál pro další rozvoj, hovoříme o talentovaném zaměstnanci. Takový potenciál definujeme tak, že zaměstnanec může v krátké době (do 3-5let) postoupit až o dva hierarchické stupně nahoru. Také požadujeme perfektní angličtinu - UniCredit Group se stala velkou mezinárodní skupinou a bez angličtiny to nejde - a mobilitu. Mnoho zaměstnanců se nedostane na nejvyšší příčky při hodnocení potenciálu právě proto, že nejsou mobilní. Neposuzujeme tedy potenciál pouze ve smyslu intelektuální kapacity člověka a jeho sociálních dovedností, ale komplexně se díváme, jaký má zaměstnanec potenciál pro to, aby se stal vrcholovým manažerem kdekoliv v rámci skupiny.

Je ale pravda, že takový talent ve společnosti, která cíleně pracuje s potenciálem svých zaměstnanců, nemůže zůstat neidentifikován. Dokonce i bez nějaké extra pomoci se přirozeně sám a rychle prosadí a to většinou již na počátku své kariéry. Proto vzniká dojem, že talenty jsou pro firmy jen mladí zaměstnanci. Takové zaměstnance si každá společnost doslova hýčká. Intenzivně je rozvíjí, dává jim náročné úkoly, vysílá je do zahraničí. Tito lidé jsou její budoucností, ti by měli jednoho dne určovat, jaká bude firemní vize a strategie, ti budou získávat lidi pro její naplňování.

INDIVIDUALIZACE ROZVOJE PRO BUDOUCÍ LEADERY

Podaří-li se získat pro banku člověka se zajímavým potenciálem a s již důkladnou profesní zkušeností nebo rozpoznáme-li tento potenciál z nějakého důvodu později, než na počátku kariéry zaměstnance, opět je jeho rozvoji věnována zvláštní péče. V naší bance mohou být takoví lidé zařazení do programu pro Klíčové zaměstnance a nebo pro ně připravujeme program Management Pool. Pro talenty v manažerských pozicích jsou k dispozici mezinárodní programy Talent Management Review a UniFuture (viz schéma na str. 21). Obsah těchto programů již zohledňuje, že jde o lidi s velmi dobrou profesní zkušeností - jejich rozvoj je individualizován nebo je zaměřen na přípravu dovedností potřebných pro řízení lidí.

Talentovaní zaměstnanci s vysokým potenciálem většinou rychle postupují po firemním žebříčku. Podmínkou ale je, že ke svým přirozeným dispozicím přidají ještě výše zmíněný výkon. Ochotu k vysokému nasazení a schopnost dosahovat výsledky. Vím, že máme v bance hodně lidí s velmi vysokým potenciálem, kteří ale z nějakého důvodu nechtějí nebo nemohou excelovat ve výkonu. Toto je potřeba respektovat - člověk nemá jen hlavu, má i srdce a soukromý život. Proto stále dokola vysvětlujeme manažerům a zaměstnancům, že podávat standardní výkon není nic negativního. Kdyby tak všichni ve svým pozicích dokázali podávat standardní výkony!

JAK TO VŠE POZNÁVÁME A MĚŘÍME?

Kompetence potřebné pro výkon určitých skupin pracovních pozic jsme popsali v tzv. kompetenčních modelech. Máme jich v bance 5 - pro obchodní i neobchodní pozice, pro specialisty a pro manažery. Každá kompetence je popsána minimálně ve třech úrovních: jak to vypadá, když je kompetenci potřeba velmi důkladně rozvíjet, jak se projevuje standardně a jak to vypadá, když zaměstnanec v dané kompetenci převyšuje očekávání. Trénujeme manažery, aby uměli úroveň naplnění kompetence u zaměstnance rozpoznat. Dělají to 2krát ročně při hodnocení. Při výběrových řízeních nebo při začleňování lidí do speciálních rozvojových programů, používáme pro hodnocení kompetencí i nezávislé behaviorální strukturované rozhovory, Assessment a Development centra.

Výkon měříme asi jako všude jinde. Zaměstnanci mají své cíle, které se měří pomocí ukazatelů výkonnosti. Naplnění těchto ukazatelů buď ukáží přímo finanční výsledky nebo to posoudí manažer - podle toho, zda jde o kvantitativní nebo kvalitativní cíle.

Potenciál se měří nejhůře. V případě potřeby používáme individuální diagnostiku (testování) nebo řešení případových studií a vypracování samostatné práce nebo projektu. Velmi také záleží na názoru nadřízeného manažera - ten nejlépe ví, jaký je potenciál jeho kolegy.

UMĚNÍ DÁVAT A PŘIJÍMAT ZPĚTNOU VAZBU

Seniorní manažeři jsou pak hodnoceni vedením banky v rámci matice potenciál - výkon. Naši manažeři mají tendenci hodnotit vysoko - neumíme zatím být dost kritičtí. Zaměňujeme výkon za potenciál. Jak jsem již řekla, vysoký výkon je každou společností oceňován, nemusí být ale automaticky doprovázen i velmi vysokým rozvojovým potenciálem. A není to nic, co by mělo někomu uškodit. Naopak. Je nesmírně cenné, když mi někdo včas podá zpětnou vazbu, jak vidí můj potenciál, zvlášť tehdy, nemám-li dobrý sebenáhled. Může mne tak uchránit od situace, kterou my personalisté dobře známe - zaměstnanec se za zásluhy za svůj vynikající výkon dostane do pozice, na kterou již nemá potenciál, a tuto pozici nezvládne. Díky tomu, že jsme špatně posoudili jeho potenciál nebo že jsme neměli odvahu dát mu otevřenou a férovou zpětnou vazbu, jej za jeho zásluhy pro firmu vlastně potrestáme. Je sociálně velmi těžko přijatelné odejít z vysoké pozice. Lepší je takové situaci předejít. Nikdo ale nemá "patent na rozum", a tak se občas někdo dostane do pozice, která mu nesedí. Snad se i česká společnost jednou naučí namísto těch, co strmě stoupají vzhůru, obdivovat především ty, kteří dokázali říci: "Tak na tohle já nemám, to není nic pro mne...", a kteří i poté budou podávat vysoké výkony byť v hierarchicky nižší pozici.