Ideální banka 2012:
Představujeme 5. nejlepší práci letošního ročníku

,,Banky jsou báječný vynález, jestliže fungují. A ony obvykle fungují. Pokud ale ne, může se rozpoutat hotové peklo – tak jako při poslední bankovní krizi.“ Paul Krugman, americký ekonom, držitel Nobelovy ceny za ekonomii za rok 2008 Říká se, že nikdo nemá rád bankéře. Když jsem si dělal malý průzkum mezi svými přáteli, překvapilo mě, kolik z nich má s bankami, i přes svůj nízký věk, negativní zkušenosti. A co hůř, banky navíc z hlediska PR nezvládly poslední finanční krizi. Takže je ostatní lidé dokonce považují za jejího strůjce. To není dobrá zpráva.
Rozhodl jsem se proto rozbourat v mojí úvaze stereotyp banky tak, jak jí vnímáme nyní a popsat, co je pro moji generaci v bankovních službách důležité. Když se totiž řekne banka, lidé si pořád představují budovu, ve které stojí někdo z ochranky, za přepážkou je někdo, kdo počítá peníze nebo jedná s klienty a v lepším případě se na vás i usměje. Právě takový stereotyp chci odbourat.
Toto jsou základy, na kterých chci novou banku vystavět: jednoduché, zábavné, mobilní bankovnictví, přizpůsobené požadavkům jednotlivce. Co by měly pak nově příchozí proklientské banky nabídnout? V této úvaze jsem dostal jedinečnou šanci postavit si novou banku, podle svých představ. Byla by škoda takové příležitosti nevyužít. Co pokládám za důležité? To popisuji v několika následujících odstavcích.

Strategie – to co nechci dělat

,,Vyvarujte se strategie, která počítá se dvanácti divizemi, když jich vaše armáda má
jenom deset.“ Eric Ken Shinseki, americký generál a šéf generálního štábu americké armády Spousta průměrných manažerů dneška si myslí, že strategie je jen to, co chcete dělat. Bez velkých ideálů a vizí nelze dělat velké věci to je pravda, ale jen částečná. Mým cílem je, aby moje banka byla úspěšná a mojí strategií je kromě zmíněných základů i to, co dělat nechci. Toho se budu důsledně držet. Nejčastější strategickou chybou je snaha být levný a
zároveň poskytovat skvělý produkt. Většina bank se rozhodla pro obě možnosti a skončily na půl cesty. Co přesně tím myslím? Jak jistě víte, sokol umí dokonale létat, pštros umí dokonale běhat. Jejich anatomie jsou zcela jiné a pak musí být jiný i ,,trh“, na kterém se pohybují. Jiný příklad, pokud chcete být špičkovým běžcem na dlouhé tratě, budete vždy pomalejší na tratích krátkých. Můžete sice sprinty zařadit do vašeho tréninkového plánu, ale jen jako zpestření. Konkurence v bankovnictví je neúprosná. Na chvíli zastavíte a ona vymyslí něco
nového – nový finanční produkt, další službu, rychlejší procesy. Bankéři pak obvykle znejistí a navrhují, okamžitě se konkurenci vyrovnat. Ale na celou tuto věc je možné se dívat ještě jedním pohledem. Napadlo mě to, když jsem byl před časem v italském Římě. V Římě tou dobou již začalo skutečné léto. Dešťové kapky, které dopadaly včera celý den na ulice, byly téměř teplé. Dnes již sedím v letadle mířícího z Říma do Prahy. Je příjemný letní den. Mám za sebou několik úžasných zážitků. Letadlo, ve kterém sedím, patří jedné nízkonákladové aerolince, kterým se v poslední době podle agentury Bloomberg skvěle daří. A to přesto, že konkurenční trh je v tomto odvětví neúprosný. Začínám přemýšlet, proč tomu tak je. K jídlu vám nenabídnou nic. Pití si můžete zaplatit. Počet destinací, na které můžete letět je omezen. Sami si vytisknete letenku a uděláte check-in. K tomu ale dostanete nejen špičkovou cenu, ale i úžasně přátelské chování personálu. Máte navíc téměř jistotu, že odletíte a přiletíte zcela na čas. Tyto firmy jsou sice v něčem opravdu špatné, ale v něčem jiném jsou dokonalé. Prostředí letadla je strohé, neútulné a výběr destinací omezený. Na druhou stranu dostanete neuvěřitelně nízkou cenu a uspokojivou šířku sortimentu.
Právě bankovní prostředí se, dle mého názoru, v mnoha ohledech podobá leteckému. Vezměte si leteckou dopravu. Všichni musejí používat podobná letadla a stejná letiště. Neexistuje normovaná příležitost k lepšímu či horšímu výkonu v porovnání s ostatními. Ale v okamžiku, kdy jde o ceny či pracovní nasazení, máte šanci hrát podle úplně jiných pravidel než konkurence. Ale v důsledku i cenovou politikou se dá konkurenci vyrovnávat. Co tedy ty nejúspěšnější aerolinky odlišuje od těch průměrných? V letectví, stejně jako bankovnictví není těžké kopírovat poskytované služby od konkurence. Pokud přijdete na trh s něčím revolučním, jste sice první, ale vsadím se, že konkurence s vámi brzy srovná krok.
Kvalita služeb tak, dle mého názoru, neznamená poskytnout všechno, nýbrž to, co si zákazník přeje. Rozhodující je tedy znalost konkrétních zákazníků a jejich požadavků. Na to by moje banka kladla obrovský důraz. Mnohdy totiž bývají neúspěšnější ti, kteří vůbec nesledují, co dělá jejich konkurence, a jdou si svou vlastní cestou.
Jednoduchost a orientace na zákazníka fanouška
,,Všechno by mělo být tak jednoduché, jak je to jen možné, ale ne jednodušší.“ Albert Einstein, jeden z nejvýznamnějších vědců všech dob.
Vzhledem k tomu, že se má úvaha týká také ideální banky 21. století. Kladu si otázku jaká by v tomto století měla moje banka být? Je to pro mě taková banka, která je určena člověku 21. století. A ač se většina dnešních bank snaží, aby tomu tak bylo, není to stále ono. Moje banka by byla mnohem více postavená na moderních technologiích, brala by klienta více na vědomí. Tradiční postoj bank ke klientům podle mě je ten, že klient je nesvéprávný a je potřeba ho do všeho dostrkat. Není možné, aby si klient sám vybral, jaká je nejlepší hypotéka, vždy se musí s někým poradit. A není mu to možné usnadňovat, aby nic nezkazil. To si banka přece nemůže ,,vzít na triko“. Proto banky drží klienty ve sladké nevědomosti a starají se o ně. Chovají se však často také přezíravě až nepřátelsky. Pak se ale nemohou divit, že nemají důvěru vlastních klientů. Přitom právě na ní je bankovnictví založeno a přichází s tím, že jim poskytujete přesně ty služby, které po vás žádají. Právě důvěrou vám tyto kvalitní poskytnuté služby oplácí. Ale stejně jako výše zmíněný Řím nebyl postaven za jeden den, tak i důvěrný vztah klienta a banky je běh na dlouhou trať. Nově příchozí banka to má v tomto ohledu ještě o něco těžší. V současné době nás banky ale považují za masu, která si nechá všechno líbit. Možná je tahle definice přehnaná, ale ne o moc. Dát svým klientům více autonomie, to je podle mě cesta pro nově příchozí banku. Vždyť člověk si váží nejvíce právě svých vlastních peněz.
Naše mladá generace, která prožije v tomto století svůj život, je již úplně odlišná a pracuje s informacemi jinak. Když něco potřebujeme vědět, tak si to rychle dokážeme ,,vygooglovat“ nebo se zeptat třeba na diskusním fóru a informaci si obstarat částečně samy.
Jiné je i vnímání technologií. Používáme výrobky Apple a dalších společností, které se ovládají intuitivně a jsou jednoduše řečeno – geniální a cool. Jak kdysi prohlásil zakladatel této společnosti Steve Jobs o jednom ze svých produktů: ,,Tlačítka na obrazovce jsme udělali tak lákavá, že máte chuť je olíznout.“ Jenže pak potřebujete vyřídit požadavek v internetovém bankovnictví, pokud tedy zrovna nemá tato platforma výpadek, což se občas bohužel stává, pak vám taková návštěva způsobí šok. Design webu je totiž často nepřehledný, zákazník se tam špatně orientuje a necítí dobře. Cesta je zjednodušit a zpřehlednit webové aplikace internetového bankovnictví zejména pro smartphony a tablety.
Říká se, že dobré společnosti mají zákazníky a ty výborné mají fanoušky. Bankéři se ale nedokáží vžít do situace svých zákazníků - normálních lidí a proto nemohou pomýšlet na to, že se z jejich klientů stanou fanoušci bankovní instituce. Vezměte si například, jak pracují v oblasti retailového bankovnictví při získání střední firmy. Nepracují rozhodně správně. Byl jsem svědkem toho, kdy k člověku v montérkách, který má prosperující malou firmu, poslala renomovaná banka vyjednávat partičku metrosexuálů, bez jakékoliv znalosti o jeho podnikatelské činnosti. Dopadlo to katastrofálně, přitom tento potenciální klient měl o jimi nabízenou službu eminentní zájem a později se rozhodl pro konkurenci.
Popsaná cesta ke spokojeným klientům, mojí proklientské banky, připomíná maratonský běh, ve kterém mi někdo neustále posouvá cílovou pásku. Neexistuje moment, kdy si mohu říci. ,,Teď jsem to dokázal a jsem úspěšný.“ Vždy v tomto vztahu něco vylepšíme a vždy toho bude mnoho, co jsme nevylepšili. Dokud na sebe ale nenaložíme více, než můžeme skutečně zvládnout, tak nevíme, co skutečně dokážeme. To je výzva. Právě tato snaha uspět, dřina a kvalitní tvrdá práce budou to, čeho si zákazníci budou na svých bankách vážit.
Bez ambicí a touhy vyniknout by nebylo vynálezů, objevů, nevznikl by Řím a ani kvalitní bankovnictví. Proto jsou největším aktivem mojí proklientské banky lidé, kteří tyto touhy a ambice zosobňují. Jimi poskytované jednoduché, zábavné, mobilní služby přizpůsobené požadavkům jednotlivce jsou to, co moje nově příchozí proklientská banka nabízí. Pevně věřím, že snad každý dnes alespoň tuší, že dobré vztahy se zákazníky jsou klíčové k úspěchu a někdy i k obyčejnému přežití banky. Nejen to jsem popsal na výše uvedených příkladech, které ukazují, že inspirace k tomu co má nově příchozí banka nabídnout je všude kolem nás. Ta banka, která mnou uvedené návrhy splní a nejvíce se nakloní zákazníkovi, pak v hyper konkurenčním boji nejen nových bank zvítězí.
Zdroje:
TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K.: Řízení inovací. Zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Přel. E. Nevrlá. 1. vyd. Brno; Computer Press, a.s. 2007. 549 stran. ISBN 978-80-251-1466-7.
KOHOUT, P., KOHOUT, P.: Dramata a frašky ekonomie. 1. Vyd. Příbram; Pistorius a Olšanská, s. r. o. 2011. 184 stran. ISBN 978-80-87053-65-2.