Ideální banka 21.století podle studentů - 1.díl

Úvod Navržená vize ideální banky 21. století vychází z osobních zkušenosti a poznání britského, německého a rakouského bankovního trhu, vč. přístupu bank ke klientům a nároků na odborné znalosti obsluhujícího personálu bank v těchto teritoriích. K formulování některých záměrů přispěla i osobní zkušenost autorů získaná prací v bance v zahraničí a být několikaletými klienty banky HSBC, Barclays Bank a Bawag PSK.  Vize ideální banky 21. století je zaměřena na transformaci retailového bankovnictví v horizontu cca 20 let z uživatelského pohledu retailového zákazníka. Pokouší se spojit všechny zatím jen ojediněle se vyskytující technologické vymoženosti uplatněné v bankách v zahraničí v harmonický celek a navrhnout „ideální banku“ budoucnosti s multikanálovou distribucí bankovních produktů a poskytující klientům rychlé, levné, pohodlné, bezpečné bankovní služby odpovídající jejich konkrétním potřebám a konkrétnímu místu, kde se právě nacházejí. Vize se částečně dotýká i nutné transformace úlohy personálu a nároků na odborné vzdělání v odborných útvarech banky a distribuční síti i chování vůči zákazníkům.   1. Stručná analýza dosavadního vývoje retailového bankovnictví ve vyspělých zemích a v České republice Bankovnictví posledních dvaceti let nejen ve vyspělém světě, ale i v České republice prošlo dramatickými změnami, zejména ve sféře inovace bankovních produktů a jejich zpřístupnění a v jejich distribuci ke klientům. Tento proces úzce souvisel s vývojem celé řady nových informačních technologií a jejich praktické aplikace do bankovní sféry. Příkladem byly implementace účetně transakčních softwarů, čipové technologie používané u platebních karet, paralelní vývoj různých typů elektronického bankovnictví vhodných pro různé segmenty klientů – EDIFACT, Multicash, internet banking, GSM banking, call centra, apod. Tyto změny se rovněž odrazily v bankovních procesech a postupech bank a v nutnosti realizovat opatření ke zvýšení ochrany a bezpečnosti pro klienty i samotné banky a ke snížení celkového rizika bankovního podnikání. Po celou tuto dobu probíhal proces fúzí a akvizic bank s cílem posílit kapitálovou sílu, zvýšit tržní podíl, zajistit synergické efekty, optimalizovat produktové spektrum a pobočkovou síť a využít konkurenčních výhod vůči klientele. Již před rokem 2000 se v některých vyspělých zemích (USA, Velká Británie, Německo) začaly v bankovní sféře postupně používat nové technologie, které zvýšily komfort klientů při konzumaci bankovních služeb a to v místě, kde je to pro ně pohodlné a užitečné. Začaly se objevovat vedle elektronického bankovnictví další alternativní distribuční kanály. Příkladem může být „bankovní drive-in“[1] nebo mobilní bankovní kiosky[2] nebo samoobslužné zóny budované v nákupních centrech mimo sídlo pobočky[3] Standardem se staly poměrně prostorově velké samoobslužné zóny budované jako součást pobočky, přístupné 24/7, osazené několika typy multifunkčních automatů umožňující výběry, vklady, bankovní převody, tisk výpisů z účtů podle klientem definovaném časovém úseku realizovaných debetních a kreditních operací. Samoobslužné zóny jsou zpravidla vybaveny telefony umožňující zdarma telefonické spojení klienta na help desk , event. do call centra. Na provoz v samoobslužné zóně obvykle dohlíží jeden až dva zaměstnanci banky, kteří napomáhají klientům s bezproblémovým používáním technického zařízení. Vlastní prostor pobočky banky určený pro individuální konzultace klienta s bankou jsou ve srovnání se samoobslužnou částí pobočky prostorově zpravidla menší. K tradičnímu bankovnictví v ČR a i ve vyspělém světě zatím patří výlučné vlastnictví prodejní distribuční sítě banky a v ní prodej vlastních produktů, eventuálně produktů dceřiných společností (cross selling). Nicméně poměrně převratnou změnu v tradičním přístupu bank k distribuci produktů představuje experiment poprvé prezentovaný na konferenci o distribučních kanálech v Londýně [4], kdy se několik britských bank dohodlo na prodeji retailových distribučních kanálů ve společné prodejní síti. Tento experiment nakonec realizovaly pouze dvě banky, a to Bank of Scotland a Halifax, které pro segment retailu nabízejí své vlastní (navzájem konkurenční) produkty prodávají ve společné pobočkové síti. To ale neplatí pro oblast investičního bankovnictví, kde obě zmíněné banky fúzovaly a produkty investičního bankovnictví nabízejí pod obchodním názvem HBOS.[5] V Lloyds Bank [6] od roku 2000 funguje na většině samoobslužných zón a malých poboček pro konzultace o úvěrech a hypotékách možnost spojení přes webovou kameru do úvěrového útvaru ústředí banky, odkud klient dostane vysoce kvalifikované odpovědi produktových specialistů, které nelze zajistit v rámci personálního vybavení na jednotlivých pobočkách. Na počítači, který je v samoobslužné zóně k dispozici, klient během několika minut na základě vyplnění formuláře s osobními údaji a informacemi o finanční situaci má k  dispozici předběžný scoring (informace o bonitě) nezbytný pro poskytnutí úvěru. Postupná transformace českých bank v 90. letech a následná privatizace vzbuzovala dojem, že i české bankovnictví velmi rychle dožene svou zaostalost z minulého režimu a bude díky vstupu zahraničních vlastníků a fúzí a akvizicí držet po technologické stránce i z hlediska rozsahu produktů a přístupu banky k jednotlivým segmentům klientely krok s nejvyspělejšími bankovními trhy. Produktová nabídka vyspělých zemí je sice srovnatelná s produktovým spektrem většiny tuzemských bank, nicméně rozdíly jsou v technologickém zaostání jejich distribuce ke klientovi. Doposud žádná tuzemská banka např. nenabízí vklad v hotovosti na účet prostřednictví bankomatu cash – in nebo komunikaci se specialisty banky přes webovou kameru. Zřizované samoobslužné zóny u poboček bank v ČR nabízejí jen minimum služeb, mnohdy omezené jen na výběr z bankomatu[7]. Rozdíl mezi bankami v zahraničí (Velká Británie, Rakousko) a Českou republikou je rovněž v poplatkové politice a klient vyspělých zemí není zatěžován poplatky za vedení účtů, za výběry a vklady z bankomatů, za bankovní převody, vydání platební karty apod. V České republice jsou prvními vlaštovkami v tomto směru BRE Bank (mBank) a Raiffeisen Bank prosazující koncept low cost – nízkonákladové banky.   2. Vize ideální banky 21. století Vize navrhované ideální banky 21. století vychází z trendů v transformaci tradičního bankovnictví ve vyspělém bankovním světě a z vlastních nápadů autorů. Ideální banka 21. století bude: ·        kapitálově silnou finanční institucí, která zajistí bezpečnou správu svěřených prostředků a vnitřními pravidly své vlastní obezřetné podnikání, tj. minimalizaci všech rizik (systémového, úvěrového, úrokového, kursového) a zajistí výnos pro akcionáře. Bude podnikat v prostředí technologických změn i fúzí a akvizicí. Spojovat se budou i jen části bank s jinými bankami nebo jejich částmi a tyto nově vzniklé subjekty budou na trhu vystupovat pod novými obchodními názvy. ·        odborné know-how pracovníků ideální banky se bude koncentrovat do specializovaných odborných útvarů svého ústředí, kde permanentně odborně vzdělávaný personál pomocí video hovorů s klienty, event. i s personálem  pobočkové sítě, bude zajišťovat konzultace (zdarma i za poplatek) a prodej sofistikovaných bankovních služeb. Díky identifikaci klienta pomocí multifunkční karty s biometrickými prvky klienta a díky dlouhodobě budovanému systému CRM [8], budou konzultace s klientem adresné, umožňující maximální zacílení nabídky banky na skutečné potřeby klienta. ·        personál poboček a samoobslužných zón bude minimalizován a bude klientům poskytovat především běžné informace o nových produktech a poskytovat servis a technickou pomoc klientům při využívání technických zařízení, které klient bude obsluhovat sám. Kvalifikačními předpoklady bude zběžná znalost bankovních produktů, dobrá znalost obsluhy technických zařízení a hlavně ochota pomáhat a výborné komunikační schopnosti. V samoobslužné zóně bude vedle tradičních bankomatů několik multifunkčních automatů, které budou umožňovat vklady a výběry hotovosti, vklady šeku, platební styk a další služby - devizové a valutové operace, informace o zůstatku, tisk výpisů na libovolně dlouhé období. Dalším zařízením samoobslužných zón budou informační multimediální zařízení pro získávání informací o bance, jejích produktech, aktuálních úrokových sazbách, poplatcích, o organizační struktuře banky s kontakty na produktové specialisty. Personál bude nápomocen klientovi i při použití počítače se speciálním softwarem pro scoring klienta, pro zřízení nové služby, pro podání žádosti o úvěr či platební kartu nebo pro video hovor klienta se specialistou banky, apod. V samoobslužné zóně budou k dispozici telefony s video kamerami pro volání do call centra a do specializovaných útvarů banky. ·        Klient se bude mnohem aktivněji podílet v procesu „nákupu“ bankovních služeb. Bude se předpokládat větší „bankovní gramotnost“ klienta než tomu je doposud. Díky cíleným nabídkám ze strany banky zejména internetovou cestou a telefonem, bude mít přesto klient pocit, že je mu věnována individuální péče. ·        K optimálnímu řízení bude banka vnitřně strukturována nejen segmentově (jako je tomu v současné době) , ale i podle distribučních kanálů. ·        Segmentové členění bude jemnější a bude použito více kritérií (nejen právní forma a výše zůstatku na účtu), ale i demografická a psychografická kritéria (sociální postavení, životní styl, obor podnikání, apod.). ·        Banka bude zároveň vnitřně strukturována a ekonomicky vyhodnocována podle několika typů distribučních kanálů (multikanálová distribuce) využívaných k prodeji bankovních produktů a poskytování dalších služeb, a to ve vlastní pobočkové síti, elektronickým bankovnictvím, v kioscích, v drive-in apod.. Tyto distribuční kanály nebudou vždy jen ve výlučném vlastnictví banky samotné, budou moci být spoluvlastněny i jinými subjekty (např. výrobci mobilních kiosků). ·        Změní se prostorové uspořádání bankovních poboček. Největší prostor bude zaujímat samoobslužná zóna, prostor pro osobní konzultaci se sedícím personálem a sedícím klientem bude poměrně malý. Řadu stávajících konzultací bude provádět klient sám pomocí video hovorů s pracovníky specializovaných útvarů v ústředí. ·        Samoobslužné zóny budou na základě vyhodnocení koncentrace klientely budovány i jako samostatná zařízení (self-point) jen s ochrankou a jedním až dvěma pracovníky pro technický servis klientům  ·        Ideální banka 21. století bude nabízet základní retailové produkty v nově vybudované síti „drive – in“ , tj. prostřednictvím speciálních multifunkčních zařízení umístěných v garážích nákupních center, v areálech velkých benzinových pump, na odpočívadlech dálnic, apod.. Tato zařízení budou obsluhována přímo z automobilu od řidiče sedícího za volantem, ergonometricky přizpůsobených výšce automobilu. Drive – in bude nabízet standardní rozsah retailových služeb (výběry a vklady hotovosti, platby v hotovosti na cizí účet, bankovní převody, valutové a devizové operace a informační servis (úrokové sazby, kurzy, informace o produktech, poplatcích a provozácích), vč. možnosti konzultace se specializovaným útvarem přes video hovor. Tento distribuční kanál nebude muset být ve výlučném vlastnictví banky, bude moci být spoluvlastněn např. firmou dodávající speciální drive-in multifunkční automaty. ·        Dalším distribučním kanálem pro prodej bankovních retailových produktů budou mobilní kiosky (obdobné jako používá BRE Bank), zabírající cca 2- 3 m2 s jedním pracovníkem pro servis a technickou pomoc klientům. Půjde o speciálně vyvinutá multifunkční zařízení poskytující základní retailové služby do jednoho kompaktního a designově zajímavého objektu umožňujícího použit corporate design konkrétní banky a být snadno identifikován, jaké bankovní instituci patří. Mobilní kiosky bude banka přesouvat do míst s přechodně zvýšenou koncentrací klientů (obchodní centra, výstavní areály, průmyslové zóny apod. kiosky menšího rozměru bude banka umisťovat pro krátkodobé využití (jednorázové výstavy, aukce uměleckých předmětů, lidové slavnosti, sportovní události, apod.). ·        Banka 21. století bude prodávat ve své distribuční síti vlastní produkty spolu s širokým spektrum konkurenčních produktů dalších finančních institucí. Banky přestanou být prodejcem jen vlastních produktů a dceřiných společností a otevřou svou distribuční síť prodeji produktů i jiným bankám, pro které bude provozování vlastní distribuční sítě neekonomické. Tj. banky budou i nadále „producenty - výrobci“ bankovních produktů a služeb, nikoliv však jejich výlučnými prodejci. Ideální banka 21. století zřejmě opustí tradiční přímou distribuci svých produktů a služeb, tj. koncept „prodej svých produktů a služeb ve vlastní prodejní síti“. Na základě ekonomického posouzení efektivnosti ideální banka 21. století otevře celou prodejní síť všech zmíněných typů (tradiční pobočkovou síť, provozování elektronického bankovnictví, provozování sítě mobilních kiosků, či samoobslužných zóna a „drive-in“) dalším podnikatelským subjektům, tak jak to v současné době funguje v prodeji potravin a spotřebního zboží.
[1] Příkladem může být “drive-in” reprezentovaný americkou Auto Bank [2] Příkladem mobilních kiosků jsou kiosky Commerzbank, využívané při mimořádných akcích např. v areálu frankfurtského výstaviště [3] Samoobslužná zóna vybudovaná Lloyds Bank v nákupní galerii v Redding, UK [4] Lafferty: Conference of Retail banking distribution channels, London, 1999 [5] V investičním bankovnictví však vznikla fúzí obou bankovních subjektů HBOS, plc. (Halifax Bank of Scotland). V září 2008 byla HBOS, plc. Převzata Lloyds TSB. V retailovém bankovnictví obě banky nadále prodávají své produkty pod vlastními obchodními jmény, ale ve společné pobočkové síti [6] Lloyds Bank fúzovala v roce 2005 s velkou spořitelnou TSB a vznikl nový subjekt Lloyds TSB. 18. září 2008 převuzala Lloyds TSB HBOS, plc. [7] Při porovnání českého bankovního trhu a vyspělých zemí Evropy a Ameriky se však v posledních cca 8 letech projevuje určité zaostávání českého bankovnictví v důsledku omezení investic zahraničních vlastníků tuzemských bank do nových technologií a spočívající ve stagnaci aplikování zejména nových distribučních technologií, které jsou některými bankami v zahraničí již běžně používány. Příčinou tohoto jevu je preference odlivu vytvořeného zisku na českém trhu do mateřských společností v zahraničí a urychlené zaplacení investic zahraničních bank při privatizaci českých bank na konci 90. let minulého století. Tento jev lze v důsledku světové finanční krize očekávat i v nejnižších několika letech.   [8] CRM – Client relationship management – systémy pro řízení klientských vztahů